1. 绩效管理，如何才能做好绩效管理？
想要做好绩效管理，建议从以下几方面着手：
一、体系建立二、实施过程三、绩效反馈阶段四、绩效运用（激励发展）五、绩效评估一、体系建立1、目标设计：基于结果的目标设计原则1）自上而下，达成一致（员工参与和达成一致是目标设计成败的关键）；2）工作目标和发展目标；3）及时反馈；4）SMART原则基于行为的目标设计鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的任务；在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务；帮助他人并与他人合作；即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序；认可、支持和保护目标。目标设计的过程的基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。1）澄清岗位职责：明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。2）沟通工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动计划；将部门的行动计划落实为个人的工作目标；将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标；将岗位职责和目标分解结果进行综合。3）设定考评指标和标准：设置考评标准时应尽量使用具体的和可理解的指标；考评标准最好能够量化；考评标准必须切合实际，而且要有明确的时间要求。4）与员工达成一致：角色平等，帮助者，伙伴关系；员工是他所在的领域的专家；主管的主要影响领域是员工的目标达成与企业目标一致；与员工一起决定，而不是代替员工作决定。举个例子：以某国企绩效考核为例，首先制定考核计划，计划包括考核对象、考核日期、考核指标、权重等关键指标因素，其中考核指标是主体内容，按照公司的绩效标准设计好【考核计划】表单。
与员工达成一致的步骤1：概述这次讨论的目的和有关的信息：概述部门和自己的工作目标及主要计划；表达对下属工作的期望2：倾听下属的看法及建议：倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑；通过提问，摸清问题所在3：逐项就工作目标进行讨论：对每一项目标设定明确的考核标准和期限；鼓励下属参与，以争取他的承诺；换位思考，了解员工的感受；有理有据，获得认同4：就行动计划和所需支持与资源达成共识：帮助下属克服主观上的障碍；讨论计划的关键点、可能遇到的问题；承诺提供必要的支持和资源5：总结这次讨论的结果* 确认员工已充分理解要完成的任务* 在完成任务中，何时跟进和检查进度* 鼓励员工士气员工参与的实施步骤1.员工参与a.讨论公司/部门的工作目标：公司/部门下一阶段的工作目标是什么；本部门/处的职责和任务是什么；这些任务是如何与公司/部门的工作目标相联系的；完成这些任务的困难和挑战是什么？b.将部门/处的目标分解为个人的工作目标：员工要完成哪些工作以支持部门/处的工作目标；员工需要哪些资源支持才能完成这些工作；员工对完成部门/处任务的还有哪些建议？2、保障绩效体系有效运行的条件1）实施前提：必须具备四个条件即有可操作性的企业发展战略目标；组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定；内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。2）绩效管理工作程序的确定考评时间的确定：包括考评时间和考评期限的设计两个方面。工作程序的确定：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。3）绩效冲突管理所造成的成功或业绩归因于主观，将失误和不足归因于他人和客观。由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾。附：化解矛盾的三项措施：1、在绩效面谈时，应做到实事求是与员工沟通交流；2、在绩效评估中，应将各类目标适度分开；3、适当下放权限，鼓励下属参与。4）选择科学合理的考核方法（KPI、OKR等）关于OKR和KPI的区别，之前有介绍过，请移步：OKR与KPI区别5）组建考核团队，进行考评培训（慎重选择评价者、进行成本分析、成立评价中心或绩效考评委员会（领导小组））6）获得高层领导的支持和直接参与7）进行多层面的绩效评价设计（按企业、部门、个人等层级进行考核）二、实施过程1、公开考评过程和考核结果还是用上面的例子说明，制定好考核计划后，根据制定的考核计划，关联各部门员工，按照考核计划表进行各项考核，就能得到以下考核结果：如果要把这些考核结果转换成可视化表格的话，会更加一目了然，比如这样：2、进行过程指导1）明确绩效标准：签订绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的职责和具体的绩效回顾程序。绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据。2）绩效监控：包括观察工作过程、阅读书面报告、查看绩效数据库、考察工作样本的质量、与员工个人或团队进行回顾面谈、调查委托人或顾客对产品和服务的满意感、进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向、任务或项目完成后进行总结改进。3）进展回顾：保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标；在业务变化时回顾目标和计划；讨论对绩效和发展计划应做的必要调整；如果有必要，应制定改善计划。三、绩效反馈阶段1、公开考评结果2、设置考评申诉程序3、实施考评反馈管理者的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准；应用360度反馈评价问卷或者其他调查方法搜集员工的表现情况；根据考评标准，为员工工作成果和表现评分；为员工下一阶段工作设定目标；提前一周告诉员工面谈的内容，并通知员工做好面谈准备。员工的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准，检查完成情况；查阅前期设定的工作目标，审视自己的行为表现；给自己的工作成果和表现评分；为下一阶段的工作设定目标。考评应注意问题：获得高层领导的支持和直接参与；全体员工认可行为评价，并掌握评分方法；项目实施过程采用匿名方式；承诺向被评者反馈并提供解决问题方案。面谈技巧：管理者一定要摆好自己与员工的位置；通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的优点；要提前向员工提供他评结果，强调客观事实；鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适；针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展计划。四、绩效运用（激励发展）1、薪酬调整：在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、关键人才、市场供给稀缺的人才倾斜；员工的职位不同，其绩效的可评价性也应当不同；绩效工资的设计和调整一定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来，要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用；薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系，符合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。2、激励机制：应体现及时性、同一性、预告性、开发性原则。五、绩效评估1、360度反馈评价由被评价者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被评价者本人等担任考评者，从多个角度进行全方位评价，并通过反馈程序达到改进行为、提高绩效等目的的考评方法。评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可包括其他与之密切接触的人员。一方面，这将促使被评价者更全面地认识自己，另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果。2、评估步骤：1）项目设计：需求分析、可行性分析、编制胜任特征问卷；2）实施评价：组建评估队伍、进行反馈和评估方法的训练与指导、实施反馈评价、统计数据并报告结果、进行接受反馈训练、企业进行改进行动计划；3）效果评价：确认实施过程的安全性、评价应用效果；4）实施反馈：着眼于员工未来发展，注重双向沟通，通过正反馈与负反馈，了解问题症结并提出可行的改进措施。3、六个影响绩效评估的因素：（与考核标准、与考核人有关）1）清楚的绩效标准（被执行者与经理理解和接受）；2）充分的支持（必要的资源、时间、职权、程序等）；3）提供反馈（执行者的绩效满足期望的程度如何）；4）清楚的因果关系（提供有意义的强化、激励、奖励回报）；5）必要的技能和知识（培训、工作辅导、学习活动）；6）个人能力（体力、智力、感情能力）。4、绩效评估的改进：制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系；选择合适的绩效评估方法；培训；为评价者提供反馈；下属参与5、绩效评估的时间或周期一般在绩效反馈、进行绩效运用之后进行，但鉴于企业的实际发展时期的需要，一般每3个月应对绩效体系进行整体评估。（上文举例用到的绩效考评模板来自：图表软件_数据分析图表_统计图表_可视化图表-简道云
）
2. 绩效管理存在的问题？
考核不仅没有起到积极作用，相反还引起员工之间的嫉妒和不满，造成员工关系不和谐。绩效考核成了人力资源部门自己的事情，各直线部门不能给予足够重视。
考评人不能本着对企业负责的态度公正公平地进行考核，考核成了“走过场”“形式主义”，最终流于形式。
无法识别和激励业绩优秀的员工，鞭策业绩低下的员工；被考核者不能正确了解考核的目的和意义，对考核产生抵触情绪。
3. 绩效管理是管理者用来管理工作流程的一种方法对吗？
绩效管理确实是管理工作流程的一种方法，其手段是通过分配绩效（金钱）来调配、提升整个团队的执行力。
绩效管理是现代管理制度中非常基础且普遍被采用的管理方式之一，它的好处显而易见：
1、对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
2、对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。
绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。
3、绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。
4、绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
5、绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。
4. 不好的绩效管理体系有任何危害？
1、占用员工过多的时间、精力，造成管理成本增加。
2、员工对绩效管理甚至考核人员的抵触情绪越来越强，满意度和员工士气下降。
3、增加员工间的竞争性，产生或强化敌对情绪，造成内耗。
4、某些员工可能会只做考核的部分、不做未考核的任务，进而导致某些工作难以顺利进行。
5、形成作弊风气，可能导致人员绩效得分高，但组织绩效低的情况6、可能会导致优秀人员的流失。
5. 绩效管理之快到2018了？
人治，法治，文化管理。
人治如目标营销：动之以情＆晓之以理＆胁之以灾＆诱之以利＆给资源＆定节点＆请复述＆表信任；
法治如任职资格管理体系：让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让干成事的人有地位；
文化管理则是管理的最高境界：选对人才＆明确标准＆统一思想＆以身作则＆文化牵制＆机制驱动＆星星之火＆无为而治。
6. 不受老板重视的绩效管理？
看到太多的人讲大道理。
其实绩效管理根本就没想象的那么重要。
绩效管理，
在员工看来，就是企业变着法子的克扣工资。
在老板看来，就是变着法的多给员工发钱。
实际上绩效管理最大的难处在于制定容易，实施难。
老板和员工两头都得不到好处，所以就不受待见了。
你绩效定的再好，实施起来还是靠管理去实施，到了基层员工手里，净是剩下了罚钱的规定，对于那些奖励的条件，基本上就是望梅止渴。
时间久了，员工都知道所谓的绩效管理是怎么一回事，
说出来，做不到，那所谓的绩效管理等于没用。
而在老板看来，钱是出了，员工积极性也没怎么提升，什么原因也不清楚。重考核，轻激励，不给你激励你还不是照样干活？
不干就再招人，反正有人干。
花两万投入在激励上不如多罚款让你多干点活。
不干就走，两万还能多招几个人。
今年生产制造业的普工这情况最突出了。
本身制造业利润降低，从业人数也少了，普工难招。
大家都知道绩效考核重考核轻激励，也就不拿激励当回事。
又都知道你难招人，你敢真的考核吗？
此处不留爷自有留爷处，你敢真考核，工人就敢撂挑子走人。
所以，绩效考核都是拿出来说的，实际上能落实的没几项。
老板轻视绩效考核，那是因为老板都是过来人，知道员工和管理都在想什么。
要是真的重视绩效考核，严格执行。
估计老板的厂子就倒闭了。
有不同看法可以留言讨论。
7. 绩效考核和绩效管理有什么区别？
绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效考核是考核主体以工作目标和绩效标准为依据，通过科学、系统的考核方法，对员工行为及其结果进行评估并将结果反馈给员工的过程。绩效管理和绩效考核的区别：
1、两者地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容；而绩效考核是绩效管理的核心。
2、过程的完整性不同：绩效管理是一个完整的管理过程；而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。
3、侧重点不同：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与承诺；而绩效考核侧重于判断与评价，强调事后考核。
4、出现的阶段不同：绩效管理伴随管理活动的全过程；而绩效考核只出现在特定时期。
